Больше вовлеченных сотрудников! А зачем? Вовлеченность персонала как фактор успеха компании в условиях кризиса Критерии вовлеченности персонала

26.11.2023

Отечественный бизнес переживает далеко не лучшие времена. Как известно, в 2015 г. ВВП России снизился, согласно официальным данным Росстата, на 3,7%. Согласно большинству имеющихся прогнозов, в наступившем году ВВП вновь продемонстрирует отрицательную динамику или, в лучшем случае, окажется близким к нулевому. Более того, как был вынужден недавно признать российский министр финансов А. Силуанов, нынешние проблемы в экономике носят «долгосрочный характер», и потому на «отскок в лучшую сторону» рассчитывать не стоит. В правительстве и в экспертном сообществе идут непрерывные дискуссии относительно ключевых факторов столь необходимого стране экономического роста, среди которых, в первую очередь, с завидным упорством упоминаются возобновление роста нефтяных котировок, возможное смягчение наложенных на РФ финансово-экономических санкций со стороны западных стран, а также давно назревшая структурная перестройка экономики.

Очевидно, что для большинства российских компаний сохранение текущей экономической ситуации чревато существенным падением оборотов, объема выручки и прибыли. Однако, означает ли это, что руководители отечественного бизнеса должны уповать лишь на упомянутые выше факторы экономического роста, находящиеся заведомо вне сферы их личного контроля или же способны использовать имеющиеся в их распоряжении внутренние резервы развития?

Один из возможных ответов на данный вопрос содержат результаты проведенного несколько лет назад Американским институтом общественного мнения Gallup International масштабного исследования, посвященного такой далекой, на первый взгляд, от обсуждаемой тематики проблеме, как проблема уровня Вовлеченности трудоспособных граждан США в выполняемую ими работу. Согласно этим результатам, ежегодные финансовые потери самой передовой и мощной экономики мира, возникающие вследствие неудовлетворительной Вовлеченности работников, обходятся ей в гигантскую сумму, превышающую 2% национального ВВП.

Специально подчеркнем: приведенная неутешительная статистика характерна для США - страны, где поиск и максимальное использование дополнительных перспективных источников повышения финансово-экономической продуктивности и эффективности обрело статус своеобразного национального культа. Страны, руководители бизнеса которой уделяют вопросу управления Вовлеченностью своих сотрудников в работу самое серьезное внимание.

Для большинства отечественных компаний, в которых систематическое целенаправленное управление Вовлеченностью собственного кадрового корпуса, в лучшем случае, делает лишь свои первые шаги, данное обстоятельство содержит как печальную, так и хорошую новости.

Печальная новость состоит в том, что их потери вследствие низкой Вовлеченности персонала сегодня оказываются, по сравнению с американскими и другими западными компаниями, как минимум, вдвое больше.

Суть же хорошей новости такова, что потенциал роста отечественного бизнеса в результате устойчивого повышения Вовлеченности работников существенно превышает аналогичный потенциал для США и стран ЕС и потому дает российским компаниям хороший шанс даже в условиях затяжного экономического кризиса.

Понятие Вовлеченности. Хотя последние годы проблема Вовлеченности весьма активно обсуждается в отечественной деловой литературе и периодике, а само данное понятие достаточно устойчиво вошло в повседневную корпоративную лексику, тем не менее, в его понимании и трактовке до сих пор присутствуют значительные разночтения, особенно, среди непрофессионалов. Итак, что же такое «Вовлеченность», и в чем ее отличие от таких содержательно близких понятий, как «Удовлетворенность работой», «Лояльность» и «Мотивированность», с которыми ее нередко, хотя и не вполне корректно, отождествляют?

Вовлеченность персонала в выполняемую работу – это комплексный показатель такой системы взаимоотношений организации с ее сотрудниками, при которой компания создает работникам всесторонние условия для успешной профессиональной самореализации и удовлетворенности различными аспектами выполняемой ими работы. А те, в свою очередь, являются патриотами компании, которые полностью разделяют корпоративные ценности, ощущают собственную причастность к ее деятельности, искренне переживают за ее успехи, а также связывают личные профессиональные перспективы с перспективами развития организации. И, что самое главное, – по собственной инициативе прилагают максимум усилий для наиболее результативного и эффективного выполнения своего участка работы, т.е. максимизации личного вклада в стратегическую успешность компании в целом.

Таким образом, устойчивая Вовлеченность сотрудников характеризуется неразрывным единством трех главных составляющих:

удовлетворенности различными аспектами своей работы в компании (ее содержательностью и разнообразием, степенью независимости и самостоятельности выполнения, организацией рабочих процессов и процедур, наличием необходимых для успешного выполнения работы ресурсов, режимом и условиями работы, уровнем материальной компенсации, перспективами профессионального развития и должностного роста, взаимоотношениями с руководством и коллегами, и т.д.);
лояльности – позитивного отношения к компании, работодателю и корпоративному бренду, транслируемого окружающим людям, а также нацеленности на долгосрочную работу в нынешней организации;
сверхнормативной активности – готовности работать не просто «от и до» в рамках исполнения своих формальных должностных обязанностей, а стремления проявлять инициативность, направленную на улучшение сложившихся практик работы, поиск новых путей решения порученных задач, повышение качества и надежности, минимизацию издержек, совершенствование уровня клиентского сервиса, систематически прилагать дополнительные усилия для достижения максимально высокого рабочего результата, превосходящего исходные ожидания клиентов, коллег и руководства.

Являясь необходимыми, каждая из трех вышеперечисленных компонент сама по себе еще не обеспечивает устойчивую Вовлеченность. В самом деле, не трудно, например, представить себе крупную компанию с государственным участием, в которой сотрудники имеют высокую, стабильно выплачиваемую, «белую» заработную плату, регулярные премии, обширный социальный пакет, а также вполне комфортный рабочий режим, не предполагающий систематических перегрузок. Понятно, что в подобных случаях удовлетворенность этих специалистов своей работой будет весьма высокой. Более того, они будут демонстрировать вполне лояльное отношение к своей организации, связывая с ней свои профессиональные перспективы и рекомендуя ее друзьям и знакомым как высоко привлекательного работодателя. Однако все вышеперечисленное отнюдь не является гарантией, что такие сотрудники будут, говоря словами В.С.Высоцкого, «рваться из сил и из всех сухожилий», т.е. проявлять описанную выше «сверхнормативную активность» с целью достижения максимально высоких результатов. Наоборот, устойчиво пребывая в зоне всестороннего комфорта, они вполне могут действовать согласно принципу «солдат спит, служба идет!», работая далеко не на пределе своих реальных возможностей, а на том минимально приемлемом уровне результативности, который позволяет им избежать рисков потери своего нынешнего, во всех отношениях «теплого» места.

С другой стороны, вполне возможно представить и прямо противоположную картину - сплоченную команду увлеченных профессионалов, с головой погруженных в реализацию нового многообещающего проекта и работающих в условиях дефицита необходимых ресурсов преимущественно на «голом энтузиазме».

Подобно героям первых Пятилеток, труженикам тыла времен ВОВ, подчинившим всю свою жизнь императиву: «Все для Фронта, все для Победы!» или добровольцам ударных комсомольских строек времен СССР, эти сегодняшние энтузиасты готовы жертвовать во имя «светлого будущего» буквально всем: достойным материальным вознаграждением, комфортными условиями работы и ее престижностью, а также полноценной внерабочей жизнью.

Кроме того, весьма часто им приходится мириться с недовольством и упреками близких, а также откровенным непониманием со стороны большинства знакомых, склонных рассматривать подобную увлеченность как некое неразумное чудачество.

Понятно, что в случае, если исходно запланированные сроки реализации их проекта или его окупаемости будут систематически срываться, то сохранять свой первоначальный энтузиазм в течение длительного времени, не получая ничего взамен, большинству этих людей будет нелегко, а это означает, что говорить об их длительной устойчивой Вовлеченности не придется.

Удачной иллюстрацией несовпадения различных аспектов Вовлеченности является известная сцена из резонансной пьесы А.Гельмана «Мы, нижеподписавшиеся»:
Чтобы вы поняли, что такое Егоров, я вам расскажу, как я оказался возле него: полтора года назад я случайно с ним познакомился в Москве на дне рождения у моей родственницы... На этом дне рождения я первый раз увидел Егорова.
Он уже тогда получил сюда назначение. Было нас там, в тот вечер, девять человек строителей. Кроме меня, все инженеры. Так вот, семеро из них приехали сюда с ним работать! Это в результате всего лишь двухчасового общения с Егоровым!

Начальника, Леня, не за красивые глазки любят. Есть один способ приобретать преданных людей – надо делать для них что-то существенное, жизненно важное … А что твой Егоров? Признаю: умный человек. Но вас было семь человек, приехавших с Егоровым сюда работать. Где они, эти ребята?! Один ты остался. Потому что Егоров ничего для них не сделал! Они поддались обаянию его личности. Но одного обаяния, как видишь, мало! Сила обаяния действует недолго. А многим людям вообще плевать на обаяние. Обоняние им важно, а не обаяние!

Таким образом, лишь органичное сочетание всех трех компонентов – удовлетворенности, лояльности и сверхнормативной активности является не только необходимым, но и достаточным условием высокой и устойчивой Вовлеченности.

Стратегические выгоды управления Вовлеченностью. На протяжении последнего десятилетия концепция Вовлеченности и, соответственно, задачи ее измерения, целенаправленного роста и систематической поддержки перестали быть исключительным достоянием экспертно-академических сообществ и прочно вошли в лучшие практики современного организационного менеджмента.

И это, отнюдь, не дань капризной корпоративной моде. Результаты многочисленных исследований убедительно свидетельствуют: уровень Вовлеченности сотрудников является одним из ключевых факторов результативности и эффективности организаций, а также их высокой рыночной адаптивности и способности успешно противостоять многочисленным вызовам современного мира.

В частности, имеющиеся в нашем распоряжении сводные данные Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson, проведенные за последнее десятилетие и обобщившее результаты опросов миллионов работников из тысяч организаций разной отраслевой специфики, размеров и географии деятельности, убедительно свидетельствуют о прямом влияния уровня Вовлеченности сотрудников на итоговые финансовые результаты, а также другие важнейшие бизнес-показатели их компаний. Так, по сравнению с показателями компаний, имеющих, согласно итоговому индексу Вовлеченности персонала, низкий уровень Вовлеченности, компании с высоким уровнем Вовлеченности продемонстрировали следующее:

на 22 - 43% выше акционерная доходность;
на 17,5% выше операционная прибыль (27,4% против 9,9% )
на 10 % выше уровень удовлетворенности потребителей;
на 18 - 21 % выше производительность труда;
в два раза больше количество перспективных соискателей на каждую из открытых вакансий.

И одновременно:

на 50-65% (в зависимости от отраслевой специфики) ниже незапланированная текучесть персонала;
в два с половиной раза меньше продолжительность пребывания сотрудников на больничном (2,69 дня в году против 6,19 дней в году)
на 28% меньше количество коллективных споров и конфликтов работников с администрацией;
на 41 % ниже уровень производственного брака;
на 48% меньше количество аварий, обусловленных нарушением техники безопасности;
на 40% меньше количество пострадавших из-за нарушений техники безопасности.

Консолидированные же данные Gallup International по США за 2008 свидетельствуют о том, что низкая Вовлеченность сотрудников обошлась американскому бизнесу, согласно консервативной оценке, в гигантскую сумму от 270 до 340 млд. долларов недополученной чистой прибыли, что эквивалентно 1,9 - 2,3% национального ВВП Соединенных Штатов, составившему в 2008 году сумму в 14,3 трл. долларов .

Следует отметить, что наиболее впечатляющих успехов высокая Вовлеченность сотрудников позволяет добиться компаниям, действующим в сфере высокоинтеллектуальных профессиональных услуг и высоких технологий, т.е. в тех областях, где главным фактором создания стоимости выступают не материальные ресурсы и активы, а именно человеческий фактор.

Практическому изучению данного вопроса было посвящено интереснейшее исследование D.Maister, охватившее 139 офисов 29 компаний , включающих консалтинговые фирмы различного профиля, IT-компании, лечебно-медицинские центры, а также маркетинговые и рекламно-креативные агентства. Полученные результаты убедительно продемонстрировали: финансовая успешность офисов одной и той же компании, отличающихся высокой Вовлеченностью сотрудников, измеряемая такими показателями, как рост прибыли за последние два года и прибыль, приходящаяся на одного сотрудника, при прочих равных условиях, превышает аналогичные показатели офисов этой же компании, имеющих низкую Вовлеченность, на 63% , т.е. более чем в полтора (!) раза.

Подчеркнем: вся приведенная выше статистика касается США и государств-членов ЕС, то есть бизнеса тех стран, в которых проблеме управления Вовлеченностью уделяется весьма серьезное систематическое внимание со стороны высшего менеджмента. Соответственно, можно предположить, что для Российских компаний, в большинстве которых практическая работа по управлению Вовлеченностью либо не ведется вообще, либо делает лишь свои первые шаги, существующий потенциал улучшения ключевых бизнес-показателей за счет повышения Вовлеченности кадрового корпуса окажется еще выше. Упустить возможности для реализации данного потенциала, особенно, в условиях экономического кризиса, было бы непростительной ошибкой и ценным подарком для конкурентов.

Основные подходы к анализу вовлеченности. В настоящее время наиболее известными подходами к практическому изучению Вовлеченности, на базе которых разработаны соответствующие концептуальные модели, а также конкретные инструменты и процедуры ее анализа, являются подходы консалтинговых компаний Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson . При этом, следует отметить, что различные концепции Вовлеченности, а также созданные на их базе многочисленные методики ее измерения в целом солидарны друг с другом в понимании принципиальной сути данной категории как некоего итогового показателя системы взаимоотношений компании и сотрудников, включающего две базовые составляющие:

«компания – сотрудникам» (т.е. то, что компания готова делать для удовлетворенности своих сотрудников различными аспектами выполняемой ими работы и компанией в целом);
«сотрудники – компании» (т.е. какой вклад они, в свою очередь, готовы внести в ее успех).

Конкретная же специфика представленных на сегодняшний день зарубежных, а также возникших на их основе отечественных концепций Вовлеченности, в основном касается четырех базовых моментов, а именно:

общего перечня и содержательного наполнения конкретных факторов («драйверов) Вовлеченности, вносящих свой вклад в ее формирование и поддержание;
наличия / отсутствия интеграции содержательно близких факторов Вовлеченности нижнего уровня в более емкие факторы верхнего уровня, присутствие которых облегчает руководству компании восприятие и оценку результатов проводимых исследований Вовлеченности;
особенностей структуры ответных шкал, начиная от наиболее простого варианта в виде дихотомии «согласия/несогласия» респондентов с предлагаемыми им утверждениями, и заканчивая многоступенчатой градацией отрицательных и положительных ответов от «полного несогласия» до «полного согласия» с ними;
формулировок конкретных индикативных утверждений, составляющих содержание каждого из выделяемых в рамках соответствующей концептуальной модели факторов («драйверов») Вовлеченности, предъявляемых опрашиваемым респондентам.

Наиболее простой и компактной является однофакторная модель Вовлеченности Gallup International , измеряющая ее с помощью всего 12 индикативных вопросов.

Модель Aon Hewitt включает 20 факторов Вовлеченности нижнего уровня, тематически интегрированных в 6 обобщенных факторов верхнего уровня: работа, вознаграждение, возможности, люди, качество жизни, процедуры. В частности, обобщенный фактор «работа» вбирает в себя такие составляющие, как содержание работы, степень ее завершенности и автономности, наличие необходимых ресурсов, а также особенности организации бизнес-процессов, в которых оказываются задействованы сотрудники компании. А фактор «вознаграждение» включает такие компоненты, как оплата труда, дополнительные льготы и признание достижений.

В модели Towers Watson выделяется 17 факторов Вовлеченности, объединяемых в 5 главных сфер: цели и задачи, баланс нагрузки, топ-менеджмент, непосредственное руководство, имидж компании. Так, например, сфера цели и задачи включает такие составляющие, как понимание сотрудниками бизнес-стратегии компании, основных путей ее реализации, а также понимание собственного вклада в общий успех.

Модель Hay Group в качестве главных факторов Вовлеченности рассматривает такие, как четкие цели, уверенность в руководстве, вознаграждение, возможности для карьерного развития, а также уважение и признание.

При этом, ряд факторов, традиционно относимых в рамках других концепций именно к факторам Вовлеченности, в данном случае по каким-то соображениям исключается из числа ее драйверов и обособляется в отдельную группу «условия для успеха». К числу этих факторов Hay Group относит управление эффективностью работы, наличие необходимых полномочий и ресурсов, успешное внутриорганизационное сотрудничество, обучение, а также рационально построенную организационную структуру и бизнес-процессы.

На базе этих классических моделей возник целый ряд производных моделей оценки вовлеченности. Более того, некоторые крупные компании предпочитают не пользоваться готовыми стандартными форматами оценки, а разрабатывают собственные оценочные модели, включая в них наиболее влиятельные, с их точки зрения, драйверы Вовлеченности. Среди отечественных компаний к их числу, в частности, относятся «Газпром нефть» и «Лаборатория Касперского».

В разработанной нами модели драйверов Вовлеченности мы остановились на десятифакторном варианте, вобравшем в себя такие аспекты, как осведомленность сотрудников о целях и планах развития своего подразделения и компании в целом, а также понимание ими сути собственного вклада в общий результат, оценка содержания выполняемой работы (включая оценку предоставляемых ею возможностей для профессионально развития), оценку организации и основных условий работы, удовлетворенность материальным вознаграждением, возможностями карьерного роста, системой внутрикорпоративных коммуникаций, оценка отношения к высшему и непосредственному руководству, оценка эффективности горизонтального взаимодействия, а также имиджа и репутации компании.

В качестве ответной шкалы мы считаем целесообразным использование не жестко дихотомического, а гибкого (и, следовательно, более «чувствительного») формата, предполагающего 6-ти бальную градацию возможных ответов респондентов на предлагаемые им индикативные утверждения от «полного несогласия» до «полного согласия» с последующим преобразованием полученных результатов в процентные показатели степени Вовлеченности. Подобное преобразование позволяет, в итоге, отнести всех респондентов к одной из пяти выделяемых нами «зон Вовлеченности»:

80-100 % - зона высокой вовлеченности (зона успеха)
60-79 % - зона вовлеченности (зона развития)
50-59 % - зона неустойчивости
30-49 % - зона риска (зона низкой вовлеченности)
0-29 % - зона деструктивности (зона оппозиционности)

На наш взгляд, выбор 10-ти факторного решения в сочетании с выделением 5-ти зональных уровней является оптимальным, поскольку, с одной стороны, позволяет составить систематическое и весьма дифференцированное описание структуры Вовлеченности, а, с другой стороны, дает возможность избежать погружения в излишне подробные частности и детали. А это, в свою очередь, облегчает руководству компании-заказчика восприятие наиболее существенных деталей общей картины, полученной по результатам проведенного исследования применительно к организации в целом, ее различным административно-управленческим уровням, а также отдельным структурным подразделениям и, соответственно, облегчает выделение ключевых проблемных сфер, требующих надлежащей корректировки.

В каких случаях необходима диагностика Вовлеченности. Если прибегнуть к аналогии из сферы медицины, то можно сказать, что диагностика Вовлеченности носит как «плановый», так и «экстренный» характер.

Регулярные плановые измерения Вовлеченности (проводимые, как правило, с ежегодной периодичностью) необходимы любой компании точно так же, как регулярная комплексная диспансеризация необходима любому человеку даже в тех случаях, когда субъективно он чувствует себя вполне здоровым.

Хорошо известно, что целый ряд серьезных заболеваний (включая онкологические и сердечнососудистые, то есть именно те, которые в настоящее время выступают основной причиной преждевременной смертности или стойкой нетрудоспособности), долгое время протекают практически бессимптомно и потому обнаруживаются лишь на весьма запущенных стадиях, когда их эффективное лечение оказывается весьма проблематичным.

И, соответственно, именно наличие системы профилактической диагностики, своевременно отслеживающей опережающие латентные маркеры физического неблагополучия, позволяет либо предупредить зарождение данных заболеваний, либо успешно купировать их еще на ранней стадии.

Аналогично этому, проведение регулярных исследований Вовлеченности даже во вполне благополучных, с точки зрения ключевых бизнес-показателей, организациях минимизирует для их собственников и руководителей риски упустить моменты зарождения и развития тех или иных корпоративных недугов. Иначе говоря, общий индекс Вовлеченности и его конкретные составляющие выступают весьма чувствительными и надежными опережающими показателями различных сторон «организационного здоровья».

При этом необходимо отметить, что устойчивое снижение индекса Вовлеченности в большинстве случаев свидетельствует об определенных упущениях и сбоях в работе различных звеньев сложившейся в компании системы управления персоналом, а именно, в подсистемах привлечения и расстановки кадров, материального и нематериального стимулирования, профессионально-делового обучения, планирования карьеры и замещений.

Более подробно данная проблема обсуждается нами в наших прошлых публикациях (См. Л. Кириллов «Как заставить сотрудников "гореть" на работе» // Управление персоналом.- 2000.- № 6; Л.Кириллов «Как построить стратегически ориентированную HR-систему?» // Управление персоналом.- 2006.- № 3).

Еще одна типичная причина низкой Вовлеченности – погрешности сложившейся в организации системы внутренних коммуникаций, а также системы управления эффективностью и общей культуры менеджмента, что убедительно подтверждается соответствующей статистикой. В частности, согласно результатам исследования консалтинговой компании Accenture, стратегию развития своей организации, а также суть собственного вклада в ее реализацию хорошо понимают менее 40% сотрудников обследованных компаний. По данным же Gallup Int., при оценке общей удовлетворенности работой, в 70% случаев респонденты упоминают такой фактор, как личностные особенности своих руководителей и взаимоотношения с ними.

Отсюда для первых лиц и представителей топ-менеджмента следует весьма важный практический вывод. Он состоит в том, что эффективное управление Вовлеченностью кадрового корпуса отнюдь не является каким-то самостоятельным направлением работы HR-дирекции, обособленным от других направлений ее работы (привлечения и расстановки, компенсационной политики, обучения и развития, планирования карьеры и замещений), а главное, - не является внутренней сферой ответственности исключительно HR-блока компании. Это комплексная общеорганизационная проблема, требующая систематического участия руководителей всех подразделений, а также всесторонней поддержки со стороны высшего руководства компании.

Если же вернуться к вопросу о так называемых «экстренных» замерах Вовлеченности, то к числу обязательных показаний для их проведения, в первую очередь, относятся любые серьезные изменения в жизни компании. Эти изменения включают такие события, как корпоративные слияния и поглощения, реструктуризацию бизнеса, принципиальные обновления стратегии, смену собственников и топ-менеджмента компании и, конечно, периоды финансово-экономического кризиса.

Общим для всех подобных событий является то, что они неизбежно влекут за собой трансформацию привычных для сотрудников организации условий и моделей работы, бизнес-процессов, корпоративных политик и процедур, сложившейся системы управления, сфер ответственности и полномочий, функциональных задач и показателей результативности, сопровождаемую, к тому же, существенным информационным дефицитом. Все это, в свою очередь, непосредственно отражается на уровне Вовлеченности большинства работников, приводя к его существенному снижению.

При этом, хорошо изученный к настоящему времени и потому хорошо предсказуемый характер влияния каждого из перечисленных выше событий в жизни организации на ее персонал позволяет говорить и о некоторых типичных мероприятиях, нацеленных на стабилизацию внутриорганизационной обстановки, недопущение падения Вовлеченности и соответственно, недопущение падения продуктивности и эффективности работы компании. (См. В. Столин, Л. Кириллов «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом.- 2000.- № 1).

Завершить же настоящее сообщение нам хотелось бы крылатым замечанием легендарного Джека Уэлча: «Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые.

Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании - вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы».

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.

Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

активно участвует в деятельности компании;
эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

удовлетворенность работой;
лояльность к нанимателю;
создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

достижение общего результата фирмы;
процесс работы;
повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

По Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью персонала производительность и прибыльность выше на 20%. Исследование международной консалтинговой компании AXES Management показало , что таким организациям легче удерживать таланты, а удовлетворенность их клиентов выше на 5%. Рассказываем, как замерить (и повысить) уровень вовлеченности ваших сотрудников.

Термин «вовлеченность» означает заинтересованность и привязанность работника к своей компании. Зачастую руководители считают, что их сотрудники на 100% вовлечены в работу. На самом деле таким показателем не может похвастаться ни одна компания в мире. Определить вовлеченность персонала можно только на основе исследований.

Кому это нужно?

Любой компании полезно знать уровень вовлеченности своего персонала, но особенно это полезно, если бизнес-показатели ухудшаются. Например, стартапы в первые годы работы часто демонстрируют быстрый рост. Сотрудников немного, у них общая цель, - вовлеченность высокая. Но с расширением штата и усложнением задач снижается производительность сотрудников и появляется текучка кадров.

Исследование вовлеченности позволит компании понять свои ошибки.

Как измерить вовлеченность?

Cамой проверенной и ясной методикой для среднего и малого бизнеса сегодня считается анкета , разработанная компанией Gallup. На каждый из 12 пунктов анкеты сотрудник отвечает «да» или «нет»:

Я знаю, что от меня ожидают.

Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

С моим мнением считаются.

Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

В моей компании работает один из моих лучших друзей.

За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы и профессионального роста.

По ответам сотрудников вы увидите, что демотивирует персонал. Например, если большинство работников ответило на последний вопрос «нет» - компании стоит предоставить им возможность корпоративного обучения.

Уровень (индекс) вовлеченности определяется по среднеарифметическим показателям положительных ответов. Хороший результат - показатель выше 80%, плохой - ниже 50%.

3 правила опроса

Сделайте опрос анонимным, попросив сотрудников указать лишь свой пол, возраст и отдел, в котором они работают.

Обеспечьте участие в опросе не менее 50% сотрудников.

Проводите исследование не реже 1 раза в год.

Как повысить вовлеченность?

Итак, вы узнали, какие факторы негативно влияют на персонал, замерив уровень вовлеченности, и хотите его повысить. Вот что для этого нужно.

Наставничество и корпоративные мероприятия. OBI в России за несколько лет планомерной работы с персоналом смогла достичь 84% вовлеченности. В центральном офисе компании ежегодно проводится Team Insight - встреча генерального директора с каждым отделом «без галстуков». Все сотрудники офиса регулярно выезжают на работу в магазины для неформального общения с целевой аудиторией. Дважды в год топ-менеджмент компании посещает каждую торговую точку и отвечает на вопросы работников любого уровня. Высокая вовлеченность в конечном итоге на 40% снизила текучку кадров в компании.

Нематериальная мотивация. В нашем агентстве, к примеру, гибкий график: можно приходить к 9, 10, 11 часам. Раз в месяц каждый сотрудник может поработать из дома. Российский стартап CarFix предлагает сотрудникам оплачиваемый выходной день к 1 сентября, 10-процентную скидку в соседнем кафе и корпоративные тарифы для посещения фитнес-клуба.

Система геймификации. Компания «Юлмарт» ввела игру на тему фильма о гонщиках «Форсаж». Если сотрудник сделал средний чек больше, чем вчера, - он двигался быстрее. Ежедневно работник на специальном сайте мог видеть, где его автомобиль относительно других сотрудников. Соревновательный дух помог повысить продажи в 1,5 раза без увеличения штата. Другой пример: «Одноклассники» запустили «Багатлон», в котором программисты соревновались в устранении багов, «прокачивались» и получали призовые баллы. В итоге всего за 5 дней удалось исправить половину всех ошибок, а сотрудники играли даже по вечерам и в выходные.

Постоянная обратная связь и совместная работа над проектами. В компании Enter использовали проект «ИМАГО» (имаго - стадия развития насекомого от личинки к бабочке). Каждый сотрудник мог предложить, как улучшить работу компании (для этого на корпоративном портале создали специальный раздел). Предложения рассматривал инновационный комитет, а самые-самые - реализовывались. Поскольку в компании была внедрена система геймификации (на портале каждый сотрудник видел, сколько у него баллов), автор эффективной идеи на время ее реализации становился проектным лидером и увеличивал свой рейтинг. Набравшие больше всего баллов сотрудники каждые полгода отправлялись в путешествие за счет компании.

Наставничество, или coaching. Эту функцию может осуществлять не только специалист по HR, но и любой сотрудник. К примеру, существует программа «4 обеда». Каждый сотрудник может выбрать себе партнера - не важно, коллегу из отдела или соседнего департамента, секретаря или генерального директора. В течение месяца партнеры раз в неделю вместе обедают или завтракают - регулярно и добровольно. «Механика» обеда следующая: в первые 30 минут встречи один собеседник рассказывает другому о своих успехах за неделю. В оставшиеся полчаса он дает обещание коллеге, что на следующей неделе придет с новым конкретным результатом. Затем роли меняются. Тот, кто выступает в роли слушателя, не может комментировать, перенаправлять коллегу. Его задача - слушать и делиться своим опытом. Такая практика сближает и развивает сотрудников - к тому же, можно обойтись без профессионального коуча: зачастую мотивация может поддерживаться обычным обещанием.

Формирование вовлеченности - высший управленческий пилотаж. Да, эта работа на долгосрочную перспективу не дает мгновенного результата. Но такая инвестиция обязательно даст коммерческий результат.

Главная причина: почему во всех компаниях сейчас такая высокая текучка кадров, - это недостаточная вовлеченность сотрудников. Люди ходят на работу, выполняют свои формальные обязанности, получают зарплату, отпускные и даже бонусы, но мечтают, чтобы этой работы не было вовсе. По данным института Gallup (Гэллапа), в США лишь около 1/3 работников полностью вовлечены в работу. В других странах ситуация с вовлеченностью еще хуже: по-настоящему вовлеченными можно считать лишь 13% работающего населения земного шара.

Вовлеченные работники. Какие они?
Вовлеченных работников отличают:

готовность максимально выкладываться на работе, выходя за рамки должностных обязанностей;
заинтересованность в результатах и увлеченность процессом, преданность компании, коллегам и руководству;
удовлетворенность условиями труда;
радость и гордость за компанию и коллектив;
легкая адаптация к изменениям;
стремление к профессиональному развитию;
выполнение задач вовремя, без дополнительных напоминаний;
настойчивость;
инициативность.

Геймификация также способствует улучшению командной работы (иногда нужно пожертвовать чем-то ради достижения лучшего результата коллегой) и оттачиванию навыков ведения переговоров (нужно суметь «продать» коллегам свое достижение). Впрочем, чтобы грамотно реализовать такой формат работы, как правило, требуется участие профессионального бизнес-тренера.

Заключение:
Если вы хотите повысить вовлеченность сотрудников, то вам нужно их больше информировать. Коллеги должны знать все о целях и перспективах компании. Также важно их стимулировать к принятию самостоятельных решений. И наконец, они должны чувствовать, что компания о них заботится, что у них есть большие перспективы развития и роста.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете

Вовлеченность персонала – это высший уровень эффектности увлечения людьми в бизнесе и жизни. Ему предшествуют уровни удовлетворенности и лояльности. Вовлеченный сотрудник тот, кто не только сам качественно и производительно выполняет свою работу, достигает результатов, но и тот, кто способствует выявлению, исполнению и предупреждению просчетов своих коллег, подчиненных и руководства. Он постоянно инициирует новые методы и подходы эффективного решения тактических задач в достижении стратегических целей. При этом вовлеченность персонала невозможна без учета ряда особенностей корпоративной культуры предприятия, которая одновременно должна быть целеориентированной и антропоцентричной.

Часто руководители сами дискредитируют технологии вовлечения персонала! Однажды я тренировал «продажников» группы компаний, в которой ежегодно проводился конкурс на звание лучшего менеджера по продажам. В то время в группу входили предприятия, продающие средства индивидуальной защиты (СИЗ) и детское питания. И несколько лет подряд первое место в конкурсе занимал старший менеджер компании по продажам СИЗ. Никто другой даже не рассчитывал получить новенький телевизор из рук генерального директора. Как вы думаете, почему из года в год это был один и тот же человек? Все просто – дело в том, что из года в год использовался один критерий оценки менеджеров – выручка менеджера по итогам года! Работая с крупными заводами и продавая им на десятки миллионов, этот менеджер всех опережал.

По нашей инициативе конкурс поменял правила. И через год первое место досталось менеджеру по продажам детского питания. Почему? Потому, что это этот сотрудник показал наилучшие результаты по трем показателям:

Самый большой уровень прироста объемов продаж по сравнению с предыдущим годом.
Наибольшее соотношение маржинальности и выручки (наибольшая рентабельность продаж).
Наибольший прирост по новым клиентам.

Именно эти критерии были положены в основу новых условий конкурса. Кроме того, призы стали присуждать не только за первое, но и за второе-третье места. И в результате удалось вовлечь в соревнование больше новых менеджеров.

Вовлеченный человек – это человек, который, осознает важность влияния на ситуацию и пользуется своим правом влиять. Побочный продукт вовлеченности – это повышение ответственности за создание результата. Но здесь речь идет не о том, что «судя по замерам корпоративного исследования ответственность персонала выросла по оценкам респондентов с 60% до 70%». Речь идет о том, что вовлеченный сотрудник – это, тот кто на 100% воспринимает себя автором всех достижений и неудач в решении задач, которые были ему поручены. Именно поэтому авторитарная модель управления в духе «есть два мнения – одно у руководителя, второе неправильное» убивает вовлеченность.

Как быть если вовлеченность вы поставили во главу угла развития производительности и эффективности компании? Необходимо вводить процедуру коллегиального принятия проблемных управленческих решений. Проблема выполнения планов продаж, совершенствование качества производимой продукции, снижение ФОТ – это темы, которые можно и нужно рассмотреть вместе с персоналом. При этом у вас всегда должно быть два решения. Именно окончательный выбор нужно предлагать сделать команде или даже единственному подчиненному, на вовлеченность которого вы претендуете.

Уровни вовлеченности персонала

Уровень «Вовлеченность» (+3). Отличается трехкратной производительность сотрудников, по сравнению с уровнем «0» На уровне «Вовлеченность» сотрудник постоянно совершенствует модели создание результата, его производительность кратно выше уровня вознаграждения, что способствует появлению лояльных и вовлеченных коллег.
Уровень «Лояльность» (+2). Сотрудник работает с энтузиазмом, создавая результаты превосходящие уровень его вознаграждения. Агитирует других следовать этому примеру.
Уровень «Удовлетворенность» (+1). Сотрудник: работает с интересом, но без создания результатов превосходящих уровень вознаграждения.
Уровень «Терпение» (0). Работает без энтузиазма, но не ищет альтернативы.
Уровень «Неудовлетворенность» (-1). Сотрудник имитирует деятельность по созданию результата, выполняет малосущественные задачи. Тихо пытается найти альтернативное место работы.
Уровень «Нелояльность» (-2). Сотрудник активно обсуждает минусы работы в компании и политику работы работодателя, снижая продуктивность других сотрудников. Участвует в совместном выполнении работ, не создавая конечного результата самостоятельно.
Уровень «Вредительство» (-3). Сотрудник сознательно саботирует достижение целей компании, что приводит к нерациональному использованию ресурсов и возможностей компанию. Осознанно вовлекает в этот процесс других сотрудников.

Какие методы помогут руководителю изменить отношение сотрудников к работе? Рекомендации – в таблице.

Уровень вовлеченности	Методы управленческого воздействия, повышающие эффективность сотрудника
Вовлеченность (+3)	Постепенное повышение статуса в зависимости от уровня достижений и заслуг.
Лояльность (+2)	Повышение статуса до уровня руководителя, наставника. Организации групповой соревновательности.
Удовлетворенность (+1)	Совместная постановка амбициозных целей, индивидуальная соревновательность.
Терпение (0)
Нелояльность (-1)	Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.
Нелояльность (-2)	Изоляция от других. Постепенно привлекать к реализации механизмов трансформации компании.
Вредительство (-3)	Увольнение.

По своему опыту управленца с более чем пятнадцатилетним опытом развития персонала, я могу рекомендовать следующие решения в области увеличения лояльности, вовлеченности и производительности персонала.

Планируйте работу компании в присутствии задействованных в реализации стратегии сотрудников.
Давайте сотрудникам аналитическое задание на подготовку к планированию, чтобы иметь больше вводных со всех уровней.
Спрашивайте сотрудников, что по их мнению для реализации планов должно делать руководство, а что они сами. Это позволит избежать разночтений в понимании зон ответственности и интерпретациях функционала.
Предлагайте сотрудникам вариативные схемы выполнения работ и вознаграждения, чтобы у них была возможность выбора оптимальной модели.
Поощряйте отличившихся, обязательно указывая конкретные заслуги, чтобы создавать примеры для всех остальных сотрудников.

И помните главный закон создания вовлеченной бизнес-команды, который гласит: «Лучше иметь одного сотрудника, работающего «с вами», чем десять сотрудников работающих «на вас».