Методы анализа эффективности бизнес процессов. Расчёт эффективности ключевых показателей бизнес-процессов. Как построить эффективный бизнес во время “кризиса”: Видео

28.11.2023

Достижение хороших показателей бизнес-процессов - это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов - это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности - это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность , а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла - это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент - он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va - Vb,

где: Va - ценность после обработки, Vb - ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
Затраты на брак.
Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности - это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

продажи на сотрудника;
прибыль на сотрудника;
число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача - выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

развитие продуктов и услуг;
генерирование спроса;
удовлетворение спроса;
планирование и управление предприятием.

Однако процессы - это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается . Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

качество;
количество;
время;
легкость в использовании;
деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

приводит ли процесс к желаемому результату;
насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Игopь Бopисoвич Немиpoвcкий - генеральный директор и упpaвляющий пapтнер консалтинговой кoмпании «Лoгoлeкc», бизнес-тренер, эксперт центра дистанционного образования « Элитариум »

Ключевым компонентом любого современного предприятия является система анализа параметров его работы. Способность сделать видимым и измеримым то, что раньше вообще не рассматривалось, - необходимое условие успеха бизнеса. В этой статье мы расскажем о некоторых методиках управления и оценки эффективности бизнес-процессов компании. BSC - лишь наиболее раскрученная из них.

Почему, несмотря на одинаковую бизнес-стратегию, многие предприятия терпят неудачу, тогда как другие процветают? По существу, некоторые провалы происходят из-за того, что компании не могут развить новую систему показателей, которая фундаментально отличалась бы от активно используемой в бизнесе традиционной системы, основанной на финансах. Лишь немногие компании осознали, что современные требования к бизнесу существенно влияют на сам бизнес, изменяют бизнес-схемы, тактические приемы и стратегические приоритеты. Очевидно, что для управления нетрадиционным бизнесом требуются нетрадиционные показатели.

Традиционная система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не может полностью описать существующую ситуацию в компании. Обычно эта система основана на транзакциях, которые выполняются во время продажи. В противоположность ей данные, которые так или иначе собираются в большинстве компаний по всему миру, предоставляют существенно большие возможности для анализа. Например, CRM-система предоставляет большие возможности по составлению полной картины действий клиента, которые привели к покупке, или, что еще более важно, к отказу от покупки. В то время как отправной точкой для финансового анализа служат лишь финальные транзакции покупки.

Именно эти соображения привели к созданию достаточно немаленького количества разнообразных методик, позволяющих оценить эффективность работы компании и стратегического управления этой работой. Как правило, все они являются попыткой найти золотую середину между традиционной системой финансовых показателей (которая не обладает особой четкостью и интегрированностью) и комбинацией других - нефинансовых показателей. Мы кратко рассмотрим только наиболее интересные из них.

Управление на основе EVA

Исходным пунктом для появления концепции EVA была неудовлетворенность от применения таких традиционных финансовых показателей, как ROI (Return on investment) и ROCE (Return on capital employed). Дело в том, что в силу самой природы этих показателей их нельзя было без дополнительных и часто весьма вольных допущений декомпозировать на составляющие по различным направлениям деятельности компании, отделам, видам бизнеса, не говоря уже о бизнес-проектах и процессах. Центральное понятие концепции EVA - экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании. Стоимость капитала компании определяется на основе ставки доходности капитала. По сути, показатель EVA определяет, насколько компании удалось получить дополнительный доход от своей деятельности по сравнению с ситуацией, когда компания была бы продана, а капитал передан в другие проекты под некоторую ставку доходности. То есть это добавление стоимости к стандартным инвестициям.

По сути, EVA, как и ROI, остался финансовым показателем и не использует других данных по функционированию компании. Однако с его помощью удается сделать один очень важный шаг. Дело в том, что по природе расчета EVA можно сопоставлять отдельные участки бизнеса и выявлять нерентабельные подразделения. Методика подсчета EVA дает возможность декомпозиции его на составляющие, построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения ответственных за результаты. Именно это и легло в основу методики управления на основе EVA (EVA-based management), которая позволила с единых позиций оценивать важнейшие моменты деятельности компании: планирование, инвестиции, постановку целей и мотивацию топ-менеджеров. Однако, повторюсь, EVA - лишь еще один вариант чисто финансового анализа эффективности компании.

Методология Tableau of bord

Это одна из самых старых комплексных методологий управления предприятием и его эффективностью, разработанная во Франции более 20 лет назад. Комплексная прежде всего потому, что в отличие от EVA она оперирует как финансовыми, так и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые. Кроме того, показатели бывают целевые (или стратегические) и функциональные. При этом на высоких уровнях дерева показателей, как правило, присутствуют целевые показатели, а функциональные показатели определяют результат некоторых конкретных действий и проектов на нижнем и среднем уровне иерархии показателей (они обязательно должны быть измеряемыми).

Такое построение показателей эффективности дает возможность оценивать деятельность менеджера на каждом уровне и объединить стратегические цели компании и ее операционные результаты. В определенном смысле методология Tableau of bord даже богаче и разнообразнее, чем BSC, поскольку позволяет строить более разнообразные и гибкие системы показателей эффективности. Однако это, возможно, и мешает ее широкому распространению (методологией Tableau of bord пользуются в основном во Франции и частично в Канаде), так как методология никак не помогает в создании определенного равновесия, в системе показателей. Это целиком остается на совести тех, кто ее строит.

Методология BSC

Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) - самая известная и самая молодая (появилась в начале 90-х годов) методология управления, созданная Нортоном и Капланом. Она вобрала в себя лучшие моменты всех предшествующих методологий. Аналогично методологии Tableau of bord это иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности.

Вместе с тем, в BSC появилось несколько принципиальных новшеств. Первым и одним из самых важных нововведений BSC стало раскладывание деятельности компании по четырем направлениям или перспективам: финансовой, клиентской (как компания выглядит со стороны клиентов), внутренних процессов (эффективность ключевых процессов) и персонала компании (его культура, обучение и развитие). Принципиальным было то, что в новой методологии три нефинансовые группы показателей ставились на одну ступень с финансовыми, и ни один из показателей не признавался более значимым. Именно в этом и состоит суть определения "сбалансированная" - на верхнем уровне управления должен быть достигнут баланс между показателями. При этом методология делает упор на четкую количественную оценку всех, в том числе и нефинансовых, показателей.

Вторым новшеством стали разработанные приемы формализации причинно-следственных связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании: стратегические карты, цели, показатели деятельности, стратегические инициативы и так далее. Именно более глубокая методическая проработанность выгодно отличает BSC от других методик. Кроме того, были введены исторические показатели, применяемые после некоторого этапа деятельности компании и предупреждающие, которые позволяли охарактеризовать результаты деятельности организации в будущем. "Сбалансированной" можно назвать и идею совместного применения этих показателей.

Временные и частные показатели

Несмотря на столь серьезные разработки в области показателей эффективности работы отдельных бизнес-процессов и компании в целом, в последние 5-6 лет появилось несколько более частных методологий, ориентированных на оценку уже не деятельности компании в целом, а на различные ее элементы и процессы. Их появление стоит связывать прежде всего с бумом надежд на электронный бизнес. В это время появилось множество очень быстро растущих компаний, которым требовались различные показатели деятельности, при этом в силу скорости роста до внедрения BSC руки не доходили. Как правило, все эти показатели связаны с задачами анализа поведения клиентов и соотнесения их с ее доходами, а также с рычагами воздействия на подразделения компании. Мы рассмотрим два таких подхода к организации системы показателей.

Наиболее значимые показатели. Под этим термином понимают показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе, что требует много времени, но дают ответы на многие вопросы. Эти вопросы могут включать поиск первопричин проблемы, проверку разнообразных гипотез, разработку доверительных интервалов для различных коэффициентов и другие вопросы, связанные с анализом данных. По опыту многих компаний, способность анализа значимых показателей раскрывать раньше незаметные скрытые стороны бизнеса часто приводит к изменениям в нем. Простейший пример - разработка отчета, который определяет количество покупок продукта или единицы продукции, по отношению к числу запросов об этом продукте в службе продаж и просмотров информации об этом продукте на веб-сайте. Результатом подобного анализа может быть как добавление этого продукта к лидерам продаж (мало запросов/много покупок, то есть его покупают целенаправленные покупатели, которые знают, что хотят), так и выводы по цене и стимулированию продаж (много запросов/мало покупок).

Поскольку подобные показатели и отчеты разрабатываются для решения конкретной проблемы, они краткосрочны, но при этом требуют высокой степени интеграции данных. Как правило, получение значимых показателей в компаниях затруднено, по крайней мере, по двум причинам.

1. Проблемы интеграции нескольких баз данных. Сегодня крайне редко встречаются компании, которые содержат базы данных о клиентах, финансах и дополнительную информацию в едином хранилище данных, на единой платформе. В реальности все затрудняется многочисленными БД, работающими под различными СУБД на различных платформах. Причем для получения дополнительных данных требуется извлекать информацию из одной БД для другой, для этого их ключевые поля должны совпадать, затем эти данные компонуются с другими БД, и только тогда получается заключительный отчет.

2. Комплексная обработка требует выполнения статистического анализа большого количества данных. Из-за сложности получения значимых показателей их часто приходиться моделировать. При этом необходимо сбалансировать запросы к базам данных так, чтобы результирующий анализ был не только значимым, но и достижимым в определенных временных рамках.

Проектно-ориентированные показатели. Эти показатели были придуманы в основном для анализа результатов проекта по разработке веб-сайтов компаний. Эти показатели могут включать такой простой показатель, как частоту посещений сайта в целом, или, если набор веб-страниц систематизирован и сопровождает некоторый процесс (например, регистрация пользователя или выполнение сетевой программы), целый пласт данных о поведении пользователя. При этом для обработки подобных данных применяются так называемые "водопадные" отчеты, которые неоценимы при анализе эффективности "воронки продаж" или отношения числа клиентов на одной стадии процесса продажи к числу клиентов на другой стадии.

Например, руководитель проекта хочет, чтобы большее число клиентов обращалось за обслуживанием через сайт и снизилось число звонков в сервис-центр. Для этого создается набор показателей, которые показывают, используют ли клиенты новые, усовершенствованные веб-приложения, а также процент клиентов, взаимодействующих с компанией через Интернет и по телефону.

Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или плохого финансового результата. Хотя эти метрики построены для облегчения осуществления проекта в стратегическом масштабе, часто после внедрения они прекращают свое существование. Тем не менее следует отметить, что метрики четко определяют ценность проекта и снижают его общую стоимость обслуживания в любом случае.

В целом, из всех описанных подходов и методологий, наибольшее распространение получила BSC. Тому есть как объективные (четкое выделение нефинансовых показателей и глубокая формализация методики), так и субъективные причины (правильная "раскрутка"). Однако, очень и очень много компаний по всему не используют BSC, а ограничиваются определением некоторого набора наиболее значимых для бизнеса или проектно-ориентированных показателей.

Этапы работы над созданием показателей

Методы количественного управления лучше всего реализуются по стадиям. Сначала необходимо сфокусироваться на методах и приемах получения правильных показателей для правильных менеджеров в правильное время, а затем на их развитии и популяризации.

Консультирование. Взаимодействие с пользователями для определения областей анализа, поиск ответов на вопрос: «Что важного мы знаем, но не можем измерить?»
Разработка методов получения показателей. Создание систематизированных и надежных процессов, которые будут выдавать желаемые показатели работы компании.
Автоматизация. Это первейшее средство для эффективного выполнения работы по вычислению показателей с привлечением меньшего количества сотрудников. Насколько возможно, каждый процесс получения показателя должен быть автоматизирован для минимизации человеческого вмешательства, зависимости от бизнес-процессов и т. д.
Обучение. Несмотря на автоматизацию, требуется обучить пользователей использованию систем, например, где найти результаты исследования и как обращаться с аналитикой.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый . Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими . Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс . Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность , а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того, чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации .

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса . Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента . Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту , и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность . Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты . Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va - Vb ,

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 долл. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие:

Затраты ресурсов : временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
Затраты на брак .
Затраты на обучение , подготовку и повышение квалификации сотрудников.
Эффективность использования ресурсов на единицу продукции : коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса , т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 долл. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 долл.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

продажи на сотрудника;
прибыль на сотрудника;
число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности . Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

развитие продуктов и услуг;
генерирование спроса;
удовлетворение спроса;
планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается . Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

качество;
количество;
время;
легкость в использовании;
деньги.

приводит ли процесс к желаемому результату;
насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Игopь Бopисoвич Немиpoвcкий

Любая деятельность, имеющая своей целью достижение какого-либо результата, выпуск продукции промышленного предприятия, связана с необходимостью оценки её эффективности.

Критерий оценки эффективности бизнес-процесса - качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и характеризующий результат, динамические параметры функционирования бизнес-процесса.

Критерии подразделяются на две группы :

· результативность бизнес-процесса - показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов;

· эффективность бизнес-процессов - показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам.

Как считают ряд исследователей, теория эффективности как наука в настоящее время находится на стадии становления. Растущая популярность понятия привела его к широкой трактовке и использованию не только в экономике, но и во многих других науках .

Сегодня под эффективностью понимают:

· конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

· соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

· функциональное разнообразие систем;

· числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

· вероятность выполнения целевых установок и функций;

· отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

Представляя деятельность предприятия как совокупность процессов текущего функционирования, основная задача управления - развитие, поддержание такого поведения элементов и подсистем в рамках оргструктуры, которое обеспечивало бы максимально возможное и стабильное достижение конечных целей. В результате этого целевая и ресурсная эффективности отражают эффективность текущего функционирования предприятия .

Показатели, характеризующие достижение стратегических целей компании, называют ключевыми показателями результативности KPI (Key Performance Indicators).

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

· каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь;

· утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;

· каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

· показатели эффективности KPI должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

· динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

· каждый показатели эффективности KPI должен нести смысл и являться базой для анализа.

Почти все организации используют для оценки своих результатов финансово-экономические показатели, но они не учитывают специфику каждой структурной единицы и различия в уровне ответственности сотрудников. Поэтому, вместе с финансовыми показателями используется большая группа нефинансовых индикаторов, которые отражают различные факторы деятельности. При этом все ключевые показатели согласованы между собой, что позволяет выстроить причинно-следственную связь между текущей деятельностью и будущим результатом.

Одной из составляющих процессного подхода является оценка результатов бизнес-процессов и их эффективности.

Рассмотрим технологию построения системы процессного управления компании.

В рамках этапа "Организационно-методическая подготовка проекта" разрабатываются организационная структура проекта, шаблоны типовых документов (шаблон положения о структурном подразделении, шаблон должностной инструкции, шаблон регламента бизнес-процесса и др.), внутренние стандарты (стандарт управления документацией, стандарт управления первичной информацией по процессам, стандарт проведения внутренних проверок), проект перечня бизнес-процессов верхнего уровня и осуществляется планирование работ по проекту.

В методических материалах по организации процессно-ориентированного управления под результатами процесса понимается способность процесса достигать поставленных целей, а под эффективностью - связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами (ИСО 9004: 2000, 9001: 2000). Следует отметить, что теоретические основы определения результатов бизнес-процессов и их эффективности недостаточно разработаны. Об этом свидетельствует отсутствие методических указаний по их оценке, а также практика разработки показателей.

Так, показатели эффективности основного бизнес-процесса промышленного предприятия "Деятельность по изготовлению и продаже продукции" не сводятся к определению одного, хотя и важного, экономического показателя, например рентабельности активов.

Нефинансовые показатели, отражающие оценку нематериальных активов фирмы, в настоящее время приобретают для управления все большее значение. В соответствии с подходом Нортона - Каплана Balanced Scorecard фирма может быть оценена четырьмя группами измеряемых показателей:

прибыли и капитализации (финансовая эффективность);

завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов и способности фирмы обеспечить их удержание (внешняя эффективность);

качества бизнес-процессов (внутренняя эффективность);

потенциала роста фирмы и квалификации персонала, т.е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Сбалансированная система показателей может также использоваться для информирования внешних потребителей. Исследования показали, что значительная часть из них при принятии решений нуждалась в неденежных показателях.

Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

На практике особые трудности вызывает определение результатов и эффективности отдельных подпроцессов, являющихся декомпозицией основных бизнес-процессов предприятия.

Под результатами бизнес-процесса следует понимать степень достижения поставленной цели, которая не может определяться параметрами самого бизнес-процесса, а задается экзогенно (извне), следовательно, в системе взаимосвязанных и взаимообусловленных бизнес-процессов определяется требованиями последующих процессов и обусловливает, влияет на их параметры. В стандартах предприятия содержится требование разработки метрики оценивания результатов бизнес-процессов. Так, организация должна осуществлять менеджмент разработанных процессов :

обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов;

осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;

принимать меры для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Для анализа бизнес-процессов предприятия должны быть разработаны функционально-информационные модели:

определения трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат их участников;

функционально-стоимостного анализа эффективности выполнения бизнес-процессов;

оценки себестоимости производства;

разработки системы планирования процессов организации;

осуществления мониторинга выполнения процессов;

разработки системы документооборота;

разработки системы управления процессами "по несоответствиям”;

сводного анализа и визуализации характеристик бизнес-процессов.

Оценивание выполнения должно осуществляться на основе балльных, абсолютных и относительных оценок, например:

в баллах (экспертом от 0 до 10 баллов);

в абсолютных единицах (например, трудоемкость проекта в человеко-часах);

в относительных единицах (например, в процентах, при этом вычисляется отношение реальной оценки и максимально возможной оценки данной метрики).

С целью оценивания метрик для каждого процесса открывается файл в формате MS Excel "Журнал мониторинга характеристик продукта и процессов его производства”, в котором производится построение графических изображений реальных характеристик процессов.

Выбор инструмента для визуального отображения характеристик продукции и процессов зависит только от творческого подхода организации к решению этой задачи.

Методы количественной оценки результатов бизнес-процесса как степени достижения его цели довольно разнообразны - от простых экспертных до экономико-математических.

Обобщенный показатель результативности процесса, как следует из метода его конструирования, изменяется от 1 - максимального до 0 - минимального.

В научной литературе и методических материалах, регламентирующих управление предприятием на основе процессного подхода, приводится терминология и основные положения оценки эффективности бизнес-процессов:

эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами или свойство процесса давать результат при заданных ограничениях на используемые ресурсы;

показатель эффективности - численное выражение эффективности для данного процесса в соответствии с установленной целью;

критерий эффективности - совокупность условий (правил), определяющих пригодность или оптимальность процесса для установленных целей;

целевая функция - функция, связывающая показатель эффективности с ресурсами и параметрами процесса.

Указывается, что основными причинами недостаточной разработанности методов определения количественных оценок эффективности процессов являются следующие:

существует определенная путаница в терминологии теории эффективности;

нет общепризнанных моделей и метрик процессов;

до последнего времени для оценивания предприятий и их бизнес-процессов не применялась сбалансированная система показателей, требующая количественных оценок параметров процессов предприятия по установленным метрикам.

Действительно, определение эффективности процессов в стандартах предприятия является недостаточно корректным с точки зрения применения одновременно терминов "используемые” и "использованные” ресурсы. Под "используемыми" ресурсами в стандарте предприятия (ИСО 9001:2000) понимаются персонал предприятия, инфраструктура, производственная среда, информация, поставщики и партнеры, природные и финансовые ресурсы. Сопоставление результатов бизнес-процесса со столь разнородными и имеющими неодинаковые единицы измерения ресурсами невозможно. Более правильно сопоставлять результаты процесса с "использованными" ресурсами, которые трансформированы по элементам затрат в издержки производства (отдельные статьи полной себестоимости продукции).

Заметим, что рассмотренный метод оценки эффективности бизнес-процессов может быть установлен в метриках и регламентах предприятия, однако не является методом определения экономической эффективности бизнес-процессов, так как не соответствует общепринятым методикам оценки экономической эффективности.

Вопросы определения экономической эффективности бизнес-процессов предприятия в нормативных и методических материалах по организации процессно-ориентированного управления не рассматриваются.

Проблема оценки экономической эффективности бизнес-процесса предприятия заключается в следующем.

Во-первых, все бизнес-процессы предприятия должны быть иерархически упорядочены и структурированы до определенного уровня, позволяющего учитывать издержки и затраты на процессы. Существующий бухгалтерский и управленческий учет не позволяет обеспечить детализацию расходов предприятия и формирования себестоимости продукции.

В расходах на процесс следует учитывать как текущие расходы (издержки производства и обращения), так и единовременные вложения (основные фонды и оборотные средства), связанные с осуществлением данного бизнес-процесса.

Это требует соизмерения и приведения к одной размерности текущих и единовременных затрат, что в последующем при определенных условиях позволит оценить экономическую эффективность отдельных бизнес-процессов.

Во-вторых, все бизнес-процессы следует разделить на две группы: добавляющие стоимость и формирующие прибыль и не добавляющие стоимость.

В-третьих, эффективность бизнес-процессов, добавляющих стоимость, рассчитывается отношением добавленной стоимости (прибыли, или маржинального дохода) к текущим затратам процесса или используемым ресурсам (части основного и оборотного капитала) задействованным в процессе по методике расчета рентабельности.

Эффективность бизнес-процессов, не добавляющих стоимость, в соответствии с существующими методиками оценки экономической эффективности рассчитать невозможно.

В-четвертых, независимо от вида бизнес-процесса всегда можно определить экономическую эффективность инновационных мероприятий по его совершенствованию, рационализации и оптимизации на основе оценки экономического эффекта как разности экономии, получаемой от внедрения мероприятия, проекта и дополнительных затрат, если таковые имеются.

В свою очередь, экономия складывается из экономии текущих затрат или их переменной части в случае маржинального подхода и экономии единовременных вложений основного и оборотного капитала, приведенных к годовой размерности на основе планируемой относительной доходности того и другого.

К настоящему времени предложено множество методов и процедур оценки эффективности бизнес-процессов.

В последние годы всё более популярной, особенно в европейских странах, становится оценка менеджмента по критериям модели делового совершенства, которая предложена Европейским фондом менеджмента качества и проводится с 1991 г.

Модель делового совершенства EFQM основывается на восьми базовых принципах :

1) ориентация на результаты;

2) ориентация на потребителя;

3) лидерство и постоянство цели;

4) менеджмент на основе процессов и фактов;

5) развитие и вовлеченность персонала;

6) постоянное изучение, инновации и улучшения;

7) развитие партнерства;

8) корпоративная социальная ответственность;

Модель использует те же принципы совершенства, что и стандарты ИСО серии 9000, но дополнительно требует от организации осознания своей социальной ответственности перед обществом.

Принципиальным отличием модели является необходимость оценки конкретных результатов деятельности, результатов менеджмента и их соотнесение с имеющими возможностями .

Деятельность организации и эффективность менеджмента оценивается по девяти критериям, по пяти из которых оцениваются возможности организации и по четырём критериям - результаты деятельности (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Модель делового совершенства EFQM

Рассмотрим критерии возможности организации.

Лидерство. Совершенные лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей.

Политика и стратегия. Совершенные организации осуществляют свою миссию посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Для осуществления стратегии разрабатываются и развертываются политика, планы, цели и процессы.

Персонал. Совершенные организации направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом, мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.

Партнерство и ресурсы. Совершенные организации планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики, стратегии и обеспечения эффективности процессов, согласовывая, с существующими и будущими потребностями организации, общества, окружающей среды.

Процессы. Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают процессы с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

Модель EFQM используется для оценки менеджмента промышленных предприятий и образовательных учреждений, больниц, банков, страховых компаний, авиакомпаний.

В России только в конце 90-х годов сложились экономические предпосылки к применению модели EFQM. По различным оценкам более 300 предприятий России прошли оценку, но лишь для немногих она стала

инструментом совершенствования . Российские предприятия и организации могут получить несомненную пользу и конкурентные преимущества, особенно после вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), взяв на вооружение модель EFQM.

Большинство организаций, которые хотят повысить эффективность своей работы, используют для этих целей систему различных внутренних индикаторов, систему сбалансированных показателей, модель делового совершенства. Это позволяет выявить основные факторы, влияющие на эффективность отдельных бизнес-процессов и развитие бизнеса в целом; даёт возможность совершенствовать бизнес-процессы, находить и ликвидировать нерентабельные направления деятельности; построить систему мотивации и оценить работу, повысить ответственность каждого сотрудника.

В настоящее время на предприятиях широко распространено применение процессного подхода к управлению. Данный подход предполагает представление деятельности организации как совокупности бизнес-процессов, преобразующих ресурсы в конечные продукты или услуги. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях современной нестабильности, на предприятии необходимо построить грамотную систему управления бизнес-процессами. Одним из важнейших аспектов управления является оценка эффективности бизнес-процессов. Целью данной работы является выявление проблем, возникающих при проведении оценки эффективности бизнес-процессов и определение путей их решения. В статье авторами была предложена собственная методика классификации проблем оценки эффективности на три вида. Для каждого вида были определены перечни проблем и способы их устранения. Полученные данные свидетельствуют о том, что эта область недостаточно изучена и требует проведения дальнейших исследований.

бизнес-процесс

оценка эффективности бизнес-процессов

проблемы оценки эффективности

пути решения проблем

1. Вайкок М.А. Формирование системы показателей для оценки эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XL междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2014. – № 8(40). – С. 35–44.

2. Галкин Г. Показатели эффективности бизнес-процессов // Intelligent Enterprise. – 2004. – №21(107) [Электронный ресурс]. – URL: https://www.iemag.ru/analitics/detail.php ID=16027. (дата обращения: 09.05.2017).

3. Дубинина Н.А. Показатели оценки бизнес-процессов предприятия // Вестник Пермского университета. – 2016. – № 2(29). – С. 179–190.

4. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов // Консультант директора. – 2005. – № 7(234) [Электронный ресурс]. – URL: http://www.betec.ru/index.php id=06&sid=51.

5. Козерод Л.А. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки. – 2009. – Т. 9, – Вып. 1. – С. 83–90.

6. Курбанмагомедова К.А. Оценка эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии с использованием метода анализа иерархий // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 6 [Электронный ресурс]. – URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34956. (дата обращения: 09.05.2017).

7. Матющенко С.Е. Оценка эффективности бизнес-процессов сельскохозяйственной организации // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. – 2013. – №3. – С. 233-238.

8. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов – М.: РИА Стандарты и качество, 2004. – 408 с.

9. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993. – 314 с.

10. Создание СМК и процессный подход [Электронный ресурс]. – URL.: www.nntu.ru/RUS/otd_sl/analiz/sistema_kach/sxema/norm_doc/sozdanie_smk.doc. (дата обращения: 09.05.2017).

11. Титова Е.В., Сергуткина В.А., Diana Martey. Методика оценки эффективности бизнес-процессов в агропромышленном комплексе // Эпоха науки. – 2015. – №4 [Электронный ресурс]. – URL: http://eraofscience.com/Statii/statja_titovoj.pdf. (дата обращения: 09.05.2017).

12. Фролова Л.В. Формирование бизнес-модели предприятия. Учебник / Л.В. Фролова, Е.С. Кравченко – К.: Центр учебной литературы, 2012. – 384 с.

13. Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml (дата обращения: 09.05.2017)

Оценка эффективности бизнес-процессов представляет собой относительно новое и малоизученное научное направление. Вследствие этого специалисты, оценивая эффективность бизнес-процессов, часто сталкиваются с определенными трудностями, что имеет прямое влияние на деятельность всего предприятия.

Бизнес-процесс - это совокупность действий, преобразующих ресурсы, имеющиеся на входе, в продукты или услуги, получаемые на выходе, представляющие определенную ценность для потребителей.

Оценка эффективности бизнес-процессов проводится с целью определения нерентабельных бизнес-процессов, выявления проблемных мест, путей совершенствования бизнес-процессов, увеличения прибыли и сокращения расходов, повышения эффективности деятельности всей организации, поддержки принятия решений при инвестировании, реструктуризации организации .

Причин, вызывающих проблемы при оценке эффективности бизнес-процессов, существует множество. Авторами статьи предлагается следующая классификация проблем в оценке эффективности бизнес-процессов:

1) общие проблемы;

2) проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов;

3) проблемы, связанные с методиками оценки эффективности бизнес-процессов.

К общим проблемам относятся:

1) отсутствие стандартов, руководящих документов и единых методик оценки эффективности бизнес-процессов.

Область оценки эффективности информационных технологий в настоящее время является недостаточно исследованной для того чтобы выработать единый стандарт или методику, которые были бы универсальными для всех типов организаций. Кроме того, бизнес-процессы предприятий, относящихся к разным отраслям, обладают специфическими для данной отрасли характеристиками, и для оценки их эффективности используются отличающиеся показатели. Данный фактор значительно затрудняет создание единого руководства для оценки эффективности бизнес-процессов.

Таким образом, наиболее оптимальным решением является создание общих правил оценки эффективности бизнес-процессов, которые регламентировали бы данный процесс, обозначили общие принципы оценки, требования к результатам оценки ;

2) динамически меняющиеся условия и неопределенность экономической среды.

Изменения в окружении бизнес-процессов приводят к перерасчету показателей эффективности бизнес-процессов. Поддержание данных в актуальном состоянии в этом случае увеличивает для предприятия временные, материальные, трудовые траты.

Устранить данную проблему очень сложно, поскольку представляется трудным контролировать внешнюю среду предприятия. Можно лишь грамотно под нее подстроиться. Поэтому компании следует инвестировать в обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Данные инвестиции будут оправданы укреплением положения предприятия на рынке и, вследствие этого, улучшением материального положения;

3) ограниченность в сроках проведения оценки эффективности бизнес-процессов.

Если оценка эффективности бизнес-процессов будет занимать длительное время, то она также приведет лишь к дополнительным затратам ресурсов, не принося своевременных и актуальных результатов. Организациям следует эффективно спланировать процесс оценки, постоянно совершенствовать его в соответствии с изменениями в компании и за ее пределами;

4) неверная постановка целей и задач, отсутствие мотивации персонала.

Цели и задачи оценки эффективности бизнес-процессов должны быть грамотно сформулированы и доведены до всех сотрудников компании. Персонал должен иметь полное представление о том, как оценка производится, для чего, какие результаты будут достигнуты, как это улучшит деятельность компании и почему нельзя обойтись без нее. Иначе, работники начинают воспринимать данный процесс как обременяющие дополнительные обязанности, не видя при этом какую пользу это приносит для организации;

5) неопределенность границ бизнес-процессов.

Отсутствие четких границ бизнес-процессов препятствует проведению точного анализа бизнес-процесса. Кроме того, все бизнес-процессы в организации тесно взаимосвязаны, и неопределенность границ приводит к наличию областей пересечения. Это может явиться причиной дублирования данных и вследствие этого препятствовать адекватной оценке эффективности бизнес-процессов.

Для того чтобы данная проблема не возникала, бизнес-процессы компании необходимо наиболее точно и корректно описывать, документировать, формализовать. Тогда границы бизнес-процессов будут четко определены и оценка эффективности будет наиболее результативной .

Процедура оценки эффективности бизнес-процессов представляет собой совокупность следующих этапов:

1) определение целей оценки эффективности бизнес-процессов;

2) выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей ;

3) сбор данных для проведения оценки эффективности;

4) расчет показателей эффективности бизнес-процессов;

5) анализ полученных данных и подготовка их к применению.

Каждый из этапов сопряжен с определенными трудностями. Возникающие в связи с этим проблемы и пути их решения сформулированы в табл. 1.

Таблица 1

Проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов и пути их решения

Этап оценки эффективности	Проблемы данного этапа	Пути решения проблем
Определение целей оценки эффективности бизнес-процессов	На данном этапе часто возникает проблема корректной, грамотной постановки целей, которые охватывают все планируемые результаты, помогают обосновать необходимость проведения оценки, таким образом, являются верным ориентиром в проведении оценки	Чтобы сформулировать цели наилучшим образом, необходимо четко определить - что компания ожидает достичь в результате проведения оценки эффективности бизнес-процессов, также следует провести анализ деятельности компании, чтобы поставленные цели были достижимыми и полезными
Выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей	Выбор методики оценки осложняется отсутствием полностью подходящих методик для определенных типов организаций. Универсальные методики дают поверхностные результаты без конкретизации, при том, что для наиболее эффективной оценки нужны конкретные данные	Решением для компании является разработка собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов самостоятельно или с привлечением специалистов, а так же возможно использование методик, разработанных другими компаниями схожей сферы деятельности
Сбор данных для проведения оценки эффективности	Сбор данных является трудоемким процессом, требует проведения анализа деятельности компании, в данный процесс вовлекаются практически все сотрудники	Чтобы избежать проблем в процессе сбора данных, руководству следует вести деятельность упорядоченно, не допускать путаницы в документах и информации, перемещающихся в компании
Расчет показателей эффективности бизнес-процессов	Сложность данного этапа зависит от выбранной методики оценки эффективности бизнес-процессов. На данном этапе могут возникнуть дополнительные затраты в виде оплаты труда привлеченных специалистов для расчета по методикам, которые не по силам сотрудникам компании	Недостатки этого этапа устранить невозможно. Однако они могут быть возмещены в том случае, если по итогам оценки эффективности бизнес-процессов будут достигнуты планируемые цели, полученная информация будет применена сотрудниками и повысится эффективность деятельности всей компании
Анализ полученных данных и подготовка их к применению	Проведение анализа является затратным по времени и трудовым ресурсам, требует квалификации сотрудников, умения работать с данными, получать необходимые выводы и формировать рекомендации к улучшению деятельности всей компании	Для того чтобы сотрудники были способны провести анализ данных, выработать рекомендации к их применению, следует проводить обучающие тренинги или отправлять сотрудников на повышение квалификации

Оценка эффективности бизнес-процессов предполагает расчет показателей. Однако не существует единой методики и системы показателей для оценки эффективности бизнес-процесса. Учеными и специалистами в области управления бизнес-процессами были разработаны несколько методик, не являющихся универсальными и применимых в зависимости от возможностей и целей предприятия.

Под показателями эффективности бизнес-процесса понимаются количественные и качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат Для расчета показателей используются соответственно количественные и качественные методы.

Нами был проведен анализ различных источников, посвященных теме оценки эффективности бизнес-процессов, и были выявлены наиболее распространенные методы оценки.

К.К. Чупров предлагает экспресс-метод оценки эффективности бизнес-процессов, который основывается на вычислении следующих показателей бизнес-процессов:

1) сложность, определяющая, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов;

2) процессность, характеризующая бизнес-процесс как процессный либо проблемный. В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели - это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы, следовательно, бизнес-процесс эффективен. В обратном случае - неэффективен;

3) контролируемость, характеризующая эффективность управления собственниками процессов принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами;

4) ресурсоемкость, демонстрирующая насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе;

5) регулируемость, определяющий уровень регламентации анализируемых бизнес-процессов .

Глеб Галкин в своей статье «Показатели эффективности бизнес-процессов» рассматривает следующие методы оценки эффективности бизнес-процессов:

Управление на основе EVA. Центральное понятие концепции EVA - экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании;

Методология Tableau of bord. Tableau of bord - это комплексная методология, которая оперирует финансовыми и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые;

Методология Balanced Scorecard. Сбалансированная система показателей BSC - иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности. Согласно данной методологии деятельность компании рассматривается через призму четырех перспектив: финансовой, клиентской, внутренних процессов и персонала компании;

Разработка значимых показателей. Под этим термином понимают показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе .

С.М. Ковалев выделяет пять групп показателей бизнес-процессов, определяющих его эффективность, в числе которых выделены:

1) результативность бизнес-процесса;

2) стоимость бизнес-процесса;

3) время бизнес-процесса;

4) качество бизнес-процесса;

5) фрагментация бизнес-процесса .

В. Репин, В. Елиферов предлагают классификацию показателей процесса (рисунок), измерив которые можно комплексно оценить эффективность бизнес-процесса .

Л.А. Козерод разработала авторскую методику оценки экономической эффективности бизнес-процессов, предназначенную для выявления бизнес-процессов, требующих проведения реинжиниринга. Экономическая эффективность бизнес-процесса складывается из трех показателей: эффективность процесса по стоимости, по времени и по качеству .

В работе Е.В. Титовой, Г.А. Сергуткиной, Diana Martey для оценки эффективности бизнес-процессов сначала выделяются бизнес-процессы компании, которые необходимо оценить, а затем для каждого бизнес-процесса разрабатываются критерии результативности. Оценка результативности бизнес-процессов по данным критериям позволяет выявлять проблемные места и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности деятельности сельскохозяйственного предприятия .

Также для оценки эффективности бизнес-процессов может быть использован метод анализа иерархий Т. Саати . На основе экспертных оценок характеристиками бизнес-процесса присваиваются количественные значения. Метод анализа иерархий позволяет осуществить сравнительную оценку характеристик бизнес-процессов по критерию, а также проранжировать рассматриваемые для оценки критерии между собой и получить итоговое числовое значение эффективности по сравниваемым бизнес-процессам .

Как уже было сказано ранее, эти методы не универсальны, имеют свои особенности применения и недостатки. Проблемы, которые могут возникнуть у специалистов при их применении, а также возможные способы их решения сформулированы в табл. 2.

Показатели бизнес-процесса по методике В. Репина, В. Елиферова

Таблица 2

Недостатки методов оценки эффективности бизнес-процессов и способы их устранения

Метод оценки эффективности бизнес-процессов	Недостатки метода	Пути решения проблем
Экспресс-метод К.К. Чупрова	Показатели являются общими, не оценивают эффективность бизнес-процессов детально. Данные методы не позволяют провести комплексную оценку и, следовательно, не могут быть выработаны наиболее полные рекомендации для повышения эффективности бизнес-процесса	Показатели, предложенные методами, могут стать основой для разработки более детализированных показателей, более сложных, ориентированных на конкретные бизнес-процессы, позволяющих провести комплексную оценку эффективности
Метод С.М. Ковалева
Управление на основе EVA
Методология Tableau of bord	Данные методологии ориентированы на оценку эффективности деятельности всего предприятия, таким образом, выделение данных об эффективности бизнес-процессов представляет определенные трудности. Кроме того, это дорогостоящие и сложные методологии, требующие определенных навыков и квалификации сотрудников компании	Прежде всего, необходимо определить целесообразность использования этих методик. Если предполагаемые выгоды не превышают затраты, в числе которых обучение персонала или привлечение специалистов, стоимость продукта, а также временные и другие затраты, то нужно отказаться от данных методик и найти ту, использование которой более рационально. Если же наоборот, - использование данных методик целесообразно, то есть по прогнозам ожидается повышение эффективности деятельности предприятия на основе получаемых данных, то следует произвести вложения во внедрение данных методик
Методология Balanced Scorecard
Методика В. Репина, В. Елиферова	Методика предполагает большой объем работы, что приводит к увеличению материальных и временных затрат
Методика Е.В. Титовой, Г.А. Сергуткиной, Diana Martey.
Л.А. Козерод	Методика является сложной для понимания рядовых сотрудников, потребуются затраты на их обучение или привлечение специалистов
Разработка значимых показателей	Поскольку разрабатываются показатели под конкретные бизнес-процессы, требуется много времени для учета всех характеристик и особенностей бизнес-процесса. Кроме того, возникают проблемы интеграции нескольких баз данных и обработки большого количества статистической информации
Метод анализа иерархий Т. Саати	Так данный метод предполагает оценку экспертами, его недостатком является субъективность оценки. Кроме того, при оценке эффективности бизнес-процесса несколькими экспертами между ними могут возникнуть разногласия. Особую трудность представляет привлечение грамотного эксперта, адекватно и насколько возможно объективно проводящего оценку эффективности бизнес-процессов	Для того чтобы оценка эффективности была наиболее объективной, следует привлечь несколько экспертов для коллективной работы. Но так как это приводит к дополнительным затратам, то также перед проведением оценки эффективности бизнес-процессов следует определить, будут ли затраты возмещены

Таким образом, в ходе проведения оценки эффективности бизнес-процессов возникает большое количество разного рода проблем. В большинстве случаев проблемы связаны с недостатком знаний или ресурсов, а также отсутствием возможности создать универсальную методику оценки эффективности бизнес-процессов. Для их решения в основном необходимо привлечение специалистов или дополнительных ресурсов, но это влечет за собой увеличение финансовых трат, что также является проблемой для организации. В связи с этим методики устранения проблем оценки эффективности бизнес-процессов являются несовершенными, и в настоящее время специалистами проводятся исследования в данном направлении.

Библиографическая ссылка

Билалова И.М., Сулейманова Д.Б. ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 5. – С. 131-136;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41521 (дата обращения: 28.05.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»